“碳材料装置区火炬塔外观是否正常？完毕。”
“火炬塔外观正常，请对火炬系统进行打火。完毕。”
10月10日，在位于临邑县化工产业园的高端碳材料转型升级项目现场，山东恒源石油化工股份有限公司总经理办公室与生产系统三车间联动，利用无人机验证火炬塔点火器能否正常使用，确保开工后实现长、满、优生产。
2022年，恒源石化根据国务院及山东省产业政策要求，以新旧动能转换为目标实施退城入园，打造高端碳材料转型升级项目，实现从地炼企业到高端碳材料制造企业的蝶变。
敢闯敢试、埋头苦干，笃定改革、勇于创新。成立53年来，恒源石化干部职工初心不改、奋斗不止，老牌油企实现“走转改”。
从濒临倒闭到涅槃重生
改革，成为恒源崛起的一针强心剂
从濒临倒闭到成为德州纳税前三的支柱企业，从执着于传统工艺的老牌油企到深耕精细化工领域的中国企业500强……改革一词深深刻在恒源石化的发展基因里。
10月15日天还没亮，恒源石化运保车间主任郑富生就来到高端碳材料转型升级项目现场，开始了一天的工作。
披星戴月、早出晚归成了郑富生的工作常态。他介绍，新项目预计10月底开工，这段时间，运保车间一直实行24小时值班，对所有生产设备、电器以及各环节的仪表进行最后调试，为开工做足准备。
1993年进厂的郑富生说起对恒源发展的感受是：一路颠簸，但始终向前。
1970年，在“咱们工人有力量”的奋进旋律中，临邑县石油化工厂正式成立。老一辈炼油工人埋头苦干的精神，曾一度让这个“时代宠儿”熠熠生辉。但因指标限制、负债、机构臃肿等问题，企业逐渐走了下坡路。
郑富生来到恒源时，昔日的辉煌已经不在，留下的是累累负债和人浮于事。每年的炼油指标只有20万吨，干部职工处于一种混天度日、吃老本的状态。1996年招聘了一批人才，大专生走了一半，4个本科生一个都没留住。
2001年，还在临邑县棉麻公司任总经理的王有德通过竞聘成为恒源石化掌舵人，力排众议实施了一系列改革措施，彻底扭转了企业濒临倒闭的局面。
“我对改革的最大感受就是公平。”今年51岁的杨文录目前任恒源石化工会主席，2001年他还在企业计量中心工作。“王总刚来时职工们还很担心，这改革会不会是‘一阵风’。可一套改革组合拳下来，大家都服了。”
要想经营好企业，必须充分调动每一名员工。2001年，王有德召开第一次员工代表座谈会，让大家畅所欲言，说实话、讲实事。但事与愿违，王有德的动员词虽铿锵有力，但偌大的会议室里却鸦雀无声。
员工们是有顾虑呀！见此情景，王有德让所有中层以上干部回避，推心置腹与员工进行交谈。一条条意见和建议，详细地记录在他的笔记本上，成为企业改革的“第一手资料”。
改革，怎么可能不触及利益！但王有德坚信，只有坚定改革企业才有出路。
一系列措施随之推出：一是推行组织变革，打破“大锅饭”，实行定员、定岗、定薪“三定”和竞争上岗、末位淘汰机制。二是成立岗检办，下狠心整治自由散漫、私欲泛滥、损公肥私行为。三是确立“重点发展精细化工”的顶层战略，延伸产业链，做大做强企业。经过改革，企业管理基本理顺，能者上、平者让、庸者下的动态格局和人岗匹配、守岗尽责的稳定局面逐步形成。
数字是最有力的佐证：2002年，恒源石化成为当时德州唯一利税过亿元的县属企业。2003年实现利税1.568亿元，成为德州第一利税大户。2013年入围中国化工企业500强。2018年成功跻身中国企业500强。
改革这针强心剂，让恒源赢得了生机，赢得了稳定，更赢得了未来。
从传统工艺到精细化工
转思路，恒源步入发展快车道
大刀阔斧的改革，让恒源石化打了一场漂亮的翻身仗！
彼时的恒源虽然走出濒临倒闭的阴霾，但工艺落后、受指标限制、市场开拓能力弱、人才短缺等问题依然突出；对接高端产业的速度和深度有待提高；科技支撑严重不足，自主创新有心无力……这些短板成为发展之路上的绊脚石。
王有德明白，企业要想持续健康发展，改革只是手段，关键还是要加快转型步伐，走出一条具有自身特色的发展道路。
意识到科技创新对现代化工企业的重要性，恒源石化力主上马一系列建设或技改项目，如100万吨/年重交沥青、30万吨/年柴油加氢等，原油加工能力有了很大提升。明确提出了“开足油头，拓展化尾，做大做强化工和重点发展精细化工”的发展战略，各种新研发的高端产品为企业带来了可观的经济效益。
这些年，每名员工都能感受到企业日新月异的变化：手里的工具越来越新，仪器越来越先进，最重要的是工资翻着个儿地往上涨。
伴随企业发展步入正轨，恒源石化逐年加大科研资金投入。2001年至2012年间，研发实际投入是建厂前30年总和的4.5倍。
如果说加大科技投入、上马优质项目、研发高端产品是恒源石化开拓市场的尝试，那么2015年的退城入园才是真正迈出转型之路的第一步。
当年，山东省办公厅发布鲁政办字〔2015〕231号文件提出：危险化学品企业必须进入专门的化工园区，2018年底前原则上必须完成搬迁、转产或关闭。
“这对我们是个挑战，更是个机遇。”王有德说。2016年初，恒源石化将“搬迁入园”列入企业工作重点，成立专班全面推动，提出打造高端碳材料转型升级项目——以油系碳材料综合开发为战略定位，重点向高端碳材料及碳材料产业链延伸发展，主要生产针状焦、沥青组分、锂电池负极材料等高科技、高附加值产品。
2022年1月7日，恒源350万吨/年炼油装置拆除工作顺利通过国家复核验收，标志着德州地炼产能全面清零。省工信厅数据显示，恒源石化从停产到拆除仅用4个月，创下全省石化企业保护性拆除最快速度。截至今年10月底，高端碳材料转型升级项目已具备开工条件。
科技水平实现不断突破，必须以人才为根本支撑。
人材者，求之则欲出，置之则欲匮。王有德认为，人才是需要发现和激励的，与其辛苦向外求才，不如细心对内挖掘，拓宽晋升渠道，让每名员工尽其才、展其能。
今年41岁的刘永德，2006年还是催化车间的一名操作工，虽然学历不低，还是化学专业出身，但工作积极性总是不高。遵循发挥特长、惜才爱才的原则，公司将酷爱物理的他调配到电工车间。如今，刘永德已经是车间班长。
德州工匠、恒源石化运保车间工程师翟志彬擅长石化设备安装、检修、维保，曾参与完成公司重大项目，实现经济效益1000万元。“我对管理不在行，虽然技术好，但一直没有得到晋升。自从公司实行多渠道晋升制度，我不仅收入增长了，也登上了更广阔的舞台。”翟志彬说。
人力资源管理部部长赵传峰介绍，恒源石化变单一的行政晋升为多渠道晋升，实行行政、技师、工程师等多渠道评价晋升机制。此外，随着2017年海外并购后马来西亚企业的健康发展和近期碳材料研究院的成立，恒源石化重点招揽以碳材料技术方向为主的硕士和博士，同时对现有员工进行二次培训，输送至马来西亚参与具体生产，真正实现人才各取所需、企业融合发展。
从地方支柱到海外“吞象”
走出去，缔造炼油企业并购经典
老国企焕发新生机，不仅要刀刃向内、自我革命，更要着眼于外、积极“走出去”。
2012年，恒源石化构思提出了“炼油向境外转移、化工向城外转移”的战略思路。
2015年，因油价波动，国际上不少炼油企业开始战略收缩。当壳牌马来西亚炼油有限公司出让股权的消息传来，多年的求索迎来机遇。
“如果在海外建新厂，周期至少4年。壳牌马油作为马来西亚第二大炼油厂，地理位置等各方面都与公司发展战略比较契合，并购对于我们是最好的选择。”王有德说。
“炼油企业实施海外并购，这在山东还没有先例，能争取来政策吗？”
“荷兰皇家壳牌是全球能源巨头企业，并购他们岂不是‘蛇吞象’？”
面对各方质疑，王有德说，机会和政策不是靠等和要来的，而是要勇敢迈出这一步。
“他是一个孜孜不倦的实干家，看准了的事情，就会坚定不移干下去！”全程参与并购的恒源石化原人力资源管理部部长李勇亮深有感触。他感叹，在北京与壳牌马油团队谈判的那4个多月，就是一场没有硝烟的战争。
并购竞标中，恒源石化与国外5家公司同台角逐。为此，恒源聘请了经验丰富的“外脑”，协助开展国际并购。并购期间，由于双方语言、文化以及经营理念等方面的差异，有时一个条款就要谈一整天。那段时间，他们中午几乎都是吃盒饭，晚上9点多到酒店后街去吃地摊，吃完后再研究条款直到凌晨。到后来，小吃摊的老板连他们的喜好都能一一说出来。
谈判可谓是一波三折。针对条款中的核心约束条件，王有德突破规则束缚，反复推敲，灵活应变，采取有效的谈判策略和技巧，经过2轮15次谈判，恒源在众多竞争者中脱颖而出，打赢了这场并购攻坚战。
2016年2月正式签约，恒源以6630万美元收购壳牌马来西亚炼油有限公司51%的股权。2017年1月6日更名为恒源炼油有限公司（HRC）。从这一天起，恒源正式接管壳牌马油，完成了从地方炼油企业向国际化企业进军的目标。恒源石化的这次并购，也成为国家“一带一路”项目的成功典范。
如今，恒源石化在马来西亚拥有恒源炼油有限公司（HRC）、马来西亚恒源国际有限公司（MHIL）两家企业。其中，马来西亚恒源国际有限公司（MHIL）是恒源海外区域中心总部，重点对恒源炼油有限公司（HRC）进行优化管控与业务支撑。作为区域性贸易中心，目前贸易范围已辐射全亚洲，船运业务已与英国、法国、韩国、芬兰、希腊、新加坡、日本等建立联系。通过统一指挥和协调推进，部分产品已实现境内、外市场互补，企业国际国内协同布局、联动发展局面已经形成。
王有德介绍，海外项目的并购以及高端碳材料转型升级项目的建成投用，让恒源石化真正达成了“炼油向境外转移、化工向城外转移”这一战略目标，为企业实现新旧动能转换和绿色低碳可持续发展奠定了基础。
夯基垒台、立柱架梁，大胆改革、持久发展，从谋篇布局到精耕细作，从立足当下到远眺海外，恒源石化用“走转改”著成了一部老牌油企的发展史，也成就了一部百折不挠的改革史，用信念和初心回应了时代之问。
德州日报新媒体出品
记者、编辑|于斌 通讯员|任清松 佟坤 任旭龙
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