华鲁恒升：核心竞争力是如何炼成的？

◆链长寄语

当好项目建设排头兵

副市长、煤化工产业链链长 马俊昀

近年来，德州市委、市政府坚持产业立市不动摇，大力实施新型工业化强市建设三年行动计划，坚定不移抓大产业、大企业、大项目，持续优化营商环境，集中优势资源，为企业发展提供全力支持，推动先进制造业做大做强。华鲁恒升等一批工业企业抢抓机遇、乘势而上，成为全市项目建设的排头兵。

华鲁恒升认真贯彻全市工业强市战略部署，坚持研发创新，持续加大投入，先后投资170多亿元实施了10多个重大转型升级和动能转换项目，形成了投产一批、建设一批、启动一批、谋划一批的良性循环，成为全省现代煤化工行业的领军企业。企业坚持将主业做强、做优、做精、做细，制定了“3353”的“十四五”目标任务和“5585”的长期发展目标，为我市加快新旧动能转换、加快项目建设树立了标杆、做出了表率。

当前，全市工业企业正处于转型升级的关键时期，我市将大力弘扬企业家精神，落实首席政府服务官制度，帮助企业解决“疑难杂症”，助力工业企业高质量发展。全市工业企业要深入研究国家政策、紧盯行业前沿、确保科学决策，集中要素大上项目，将主业做优做强，优化产品、技术、资源、市场、人才等结构，以更高端的产品、更先进的工艺、更集约化的运营模式持续提升竞争力。

日前，山东华鲁恒升化工股份有限公司被国务院国资委确定为国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业，山东省仅有两家企业获此殊荣。

作为全国新型煤化工行业龙头和全省“十强”产业集群领军企业、我市首家上市公司，华鲁恒升过去10年间企业总资产、营业收入分别增长1.9倍、2.5倍，利润总额、上缴税金分别增长4.8倍和4.6倍；累计上缴税金超过50亿元，人均创利超过百万元，运营效益、资产效率、人工效能等指标居行业领先水平；企业市值最高超过800亿元，跻身山东省上市公司十强；入选全省高端化工行业品牌价值十强，品牌价值近百亿元。

公司今年上半年累计实现营业收入116亿元、利润总额44.7亿元、上缴税金近8亿元，其归母净利润在全国287家化学原料和化学制品制造业上市企业中排名第二位，在山东省253家上市企业中排名第六位。取得如此骄人业绩背后的秘密是什么？华鲁恒升的核心竞争力是如何炼成的？

心无旁骛攻主业

誓做行业最优秀

“做企业必须专注主业、必须有竞争力，否则宁可不做！”这是山东华鲁恒升化工股份有限公司党委书记、董事长、总经理常怀春经常讲的一句话。所谓专注主业就是不受外界诱惑，前些年产业资本纷纷介入房地产和金融业，但华鲁恒升并不眼红心热，而是始终心无旁骛，固守主业。公司班子始终认准一点：只有做自己擅长的，企业才有竞争力。

公司领导班子统一思想：坚持心无旁骛攻主业，统筹存量优化与增量升级，将主业做优做强。所谓“做优”就是优化产品、技术、资源、市场、人才等结构，让其更富有效率、创造更多价值。所谓“做强”就是把握好投向、投量、投速、投效的关系，以更高端的产品、更先进的工艺、更集约化的运营模式推动企业转型升级。

过去10年，公司专注于主业优化、技术升级和资源利用，扎实推进产业链的延伸拓展和产品的升级换代，先后投资170多亿元，实施了10多个重大转型升级和动能转换项目，实现了煤化工与石油化工的融合发展，化学肥料、聚氨酯原料、羰基化衍生产品、化工新材料四大板块密切协同、联产高效，竞争实力显著增强。

化工行业是传统产业和周期性行业，受市场影响较大，许多企业经营业绩大起大落。对此，公司提出要立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，坚持集约发展、创新发展，巩固既有优势，培育全新动能，补齐短板，增强企业的韧性。按照山东省化工产业安全生产转型升级、新旧动能转换和“四增四减”要求，公司坚持“减加结合、优化提升”“延链补链、迈向高端”，持续优化产品、技术、资源、市场、运输等结构。得益于科学合理的产业结构、“一头多线”柔性多联产优势，华鲁恒升有效抵御了市场变化和新冠肺炎疫情冲击，保持着稳健增长的良好势头。得益于精准的成本控制、系统化的内控管理，华鲁恒升始终保持着行业排头兵的地位。

这些年，公司一班人努力提高精准的战略决策、项目运作和风险控制能力。

战略决策必须科学。在选择产品时目标就定位在行业前列，必须符合国家政策、符合企业实际，且必须有竞争力，否则宁可不做。在战略决策中，始终把握决策的动态性和科学性，突出决策信息的把握、决策资源的整合和决策风险的分析。这些年，公司所上项目都依托于现有产业链优势，有技术含量和市场空间，建成后都成为新的增长点。

项目运作能力过硬。依靠分工明确、衔接紧密的项目运作机制，以及精干高效、技术过硬的员工团队，项目上一个成一个。在50万吨/年乙二醇项目建设中，公司创造了单套规模最大、工艺最先进、投资最少、建设速度最快、开车时间最短、一次试车成功、当日产出优等品、投产当日投放市场等多项记录。

风险控制系统严密。对于每个项目，公司除了对项目产业政策、资源综合利用、工艺技术、市场容量及发展、经济和社会效益等进行职能论证、专家论证和综合论证外，还对项目资金筹集、运用、未来负债及归还进行严谨细致的分析、研究，制定符合项目实际的资金管理战略。为实现顺利开车，公司提前组织外出培训，提前介入和参与安装、监造、调试及试车方案编制，聘请国内行业知名专家指导，保证了项目建成即投产、投产即见效。

先学走再学跑

努力当好领跑者

华鲁恒升出身小氮肥，较早面对市场，较早经历了市场风浪的洗礼，也较早建立了以市场为导向、以效益为中心的运营机制。公司先跟随，后起跑，再领先，一步一个脚印，从一个濒临破产的小氮肥企业逐步成长为行业领军者。

公司早期发展主要采取跟随战略，建设的项目也都是大宗产品。这类产品要参与市场竞争一拼技术、二拼成本，要掌握技术必须不断学习，要降低成本，必须优化工艺条件，进行再创新。公司不迷信、不依赖引进技术，而是着眼于发展实际，将引进技术优化后形成自己的专有技术，由“为我所用”变为“为我所有、为我所优”。早期的尿素产品、后期介入的醋酸、乙二醇、己二酸等产品，都是在原装置上进行优化，引入新的技术，融入了恒升基因。2008年，20万吨/年醋酸生产线投产后，公司利用在线装置组建羰基合成实验室，在主装置未经大变动的情况下，通过技术改进，将年产能提升到60万吨，各种原料消耗大大降低，主要指标达到国际先进水平。

华鲁恒升后期的领跑体现了“锐意创新、敢为人先、务实拼搏、敢于领先”的新恒升精神。华鲁恒升依托全国第一套大型氮肥装置国产化示范项目，建成了洁净煤气化技术和产业平台，确立了国内煤化工的技术领先优势。在此基础上，公司不断优化创新，构建了高效灵活的三大平台调控中枢、高品质多产品协同发展平台和稳定的双驱互联动力系统，确保了装置安全稳定高效运行。

现代化工生产呈现出大型化、系统化、园区化的特点，如何合理利用资源、降低运营成本、实现集约运营，成为企业结构调整、转型升级的重点。华鲁恒升通过持续在线优化和资源整合，在行业内率先开发出以煤气化为龙头， “一头多线”柔性多联产生产管控模式。公司可根据市场变化进行产品间、系统间、园区间的联产联动，原料综合利用率高，协同效应强，综合效益突出。这一模式得到行业认可并被广泛效仿。

对标管理聚资源

优势发挥到极致

华鲁恒升对企业运行的每一个环节都力求做到行业最优，削除管理的短板。公司经常派员到业内某些方面做得好的企业取经，对照行业先进水平建立详细的对标标杆，认真查找自身短板，瞄准行业前三制定赶超目标、计划和措施，集聚各种资源对标先进，将优势发挥到极致。

华鲁恒升秉承“竞合共赢”营销理念，以高质量产品、低成本运作、优良服务体系为依托，在长期稳定的合作中提升客户价值，实现互利共赢、共建共享，增强客户的依存度。在此基础上，公司着眼于盈利最大化，实施生产营销联动，依托柔性多联产优势，根据市场行情及时调节生产结构，哪个产品赚钱就增产哪个产品，以产促销，以销带产，保持稳产高产和产销平衡，主导产品的产销率和货款回收率一直保持100%。

对于传统制造业，生产是经营的根本，在线生产管理是提高运营效益的重心。华鲁恒升持续开展“固本强基、提质增效”活动，巩固精益生产管理体系，重点抓好工艺管理的系统化、设备管理的标准化、岗位管理的规范化和基础管理的精细化，实现长周期安全稳定运行。目前化工行业检修周期普遍在一到两年，而华鲁恒升已延长到4年，其中碳一生产平台“安稳长满优”，连续稳定运行记录突破1450天。公司还从原材料的采购、生产材料消耗等环节实行精细化成本控制管理，大力推进成本费用“双控双降”。得益于此，公司主导产品成本始终控制在行业较低水平，2019至2020年，在许多企业大幅亏损、被迫停产的情况下，公司仍能保持较高的利润水平。

资金是企业经营的血脉，华鲁恒升以经营创现和资金管控为核心构建财务管控体系，重点强化现金流管理，坚持以收控支，满足经营和发展需要，在许多企业资金告急的情况下，公司保持着宽裕的经营性现金流量和银行授信。公司还不断深化完善全面预算管理体系，将其拓展到生产、采购、营销、投资、融资等各环节管理活动中，构建了公司规划、年度预算、月度预算、每日核算“四位一体”的运营管理机制，将价值管理渗透到公司运营的各环节。

针对连续性生产的行业特性和复杂严峻的市场竞争环境，除了练好生产经营的基本功，华鲁恒升还以市场为导向、以效益为中心，积极探索并完善市场化运营机制。公司每年分析宏观形势，紧盯市场明确经营目标、任务和措施，并以立体化的绩效目标责任体系为载体，推动全员目标管理。公司与各部门签订绩效目标责任书，部门再进一步分解制定内部考核责任制，之后再通过岗职位说明书量化到岗位和个人，并与员工岗职位薪酬挂钩。通过三级细化分解，做到目标、责任、措施和时间限定落实到人，人人身上有目标，目标落实有措施，措施实施见效果，从而形成了以公司目标为顶点、部门目标为节点、个人目标为支撑点的金字塔形绩效目标责任体系。

上述管理理念和做法支撑着华鲁恒升稳健经营、持续发展，得到华鲁集团、省国资委的认可，并在省管企业中做了宣传推广。2014年被授予山东省企业管理奖，2015年省国资委印发通知，组织省管企业向华鲁恒升学习。

创新体系机制建设

向人才科技要效益

结合企业中长期发展战略，华鲁恒升加快建立以市场为导向、以效益为中心、以项目为纽带、以平台为支撑的技术创新体系。目前拥有国家级平台载体2个：博士后科研工作站、技能大师工作室；省级平台载体3个：院士工作站、企业技术中心、技师工作站。近几年，公司加大技术研发投入，强化对重大战略、重大项目的论证功能，抓好课题研究，实现创新资源的有效配置；依托重点项目、重大科技攻关课题和现有装置设施，进行专项攻关，实现知识产权的突破和专有技术的集成优化；跟踪行业产品变化和技术发展趋势，掌握跨国公司产业转移、技术转让的新特点，研究、论证、立项、开发新产品；加强与高校和科研院所的技术合作，逐步形成了以项目为纽带，风险共担、利益共享的产学研合作长效机制。

作为高新技术企业，华鲁恒升每年拿出营业收入的3%到5%用于技术研发，过去10年累计研发投入35亿元。依托博士后科研工作站，公司建立研发实验室促进创新成果转化。实验室以“创新、协同、效率、奉献”为理念，主要负责催化剂研发、化工工艺过程研究、产品升级改造研究等工作。先后开展了醋酸甲醛制丙烯酸催化剂的制备及工艺研究，研发出减缓焦油生成速率的方法，推动合成气制乙二醇催化剂的研究，实现催化剂合成技术的突破，为企业创造了大量效益。

由全国优秀共产党员、全国技术能手孙一倩领衔创建的国家级技能大师工作室，重点发挥高技能人才的独特作用，参与省市重大项目、公司技改项目、各类创新课题、小改小革、装置开车、稳产高产、挖潜增效的研究论证。在她的带领下，公司形成8名高级技师、406名技师、970名高级工的技能型员工队伍，每年各类创新成果近百项。

技术中心是公司技术创新的主要载体，董事长常怀春亲自担任主任，建立了由规划投资、技术管理、技术研发、工程建设等部门组成的中长期研究开发机构，对信息、人才和项目进行管理，制订并组织实施公司发展规划，为开发新产品进行市场调查、技术考察、引进谈判、工程设计到组织建设安装、生产准备、投料试车等。

公司还积极引进“外脑”，聘请行业专家教授进行技术指导，联合攻关。先后与中国石油大学、天津大学、山东大学等高校合作，解决了许多技术难题。通过借助外部智力资源，公司在相关领域迅速取得突破，缩短了创新进程。

经过多年的原始创新、引进消化吸收再创新，华鲁恒升掌握了系列产品关键技术，特别是公司自主研发、国内首创、居于领先水平的低压法生产有机胺、接触法DMF生产技术，具有国内自主知识产权的大型合成气生产和净化技术、大型低压合成氨生产技术集成、大型空气分离技术，在国内煤化工领域处于技术领先地位。通过目前国内最先进和最成熟的烟煤水煤浆气化技术生产合成气，与传统的煤头肥料企业相比，每吨尿素成本低300到400元。

◆相关链接

华鲁恒升创造的多个“第一”

第一个重大技改项目：1991年11月24日，年产11万吨尿素项目一次开车成功，创造了一次改产中型尿素、投资最省、建设最快、一次开车成功等4项全国第一，成为全国小化肥改造的典范。

第一家上市公司：2002年6月20日，“华鲁恒升”股票在上海证券交易所正式挂牌交易，成为德州市第一支、山东省第65支上市股票。

第一个国家示范工程：大氮肥国产化项目的建设，被列入国家“十五”重大科技攻关项目，成为我国化肥行业首个具有自主知识产权的国产化改造示范工程。

第一个世界第一：2000年前后，公司通过自主创新掌握了有机胺和DMF工艺技术，开发出一甲胺、二甲胺、三甲胺、DMF系列主导产品，到2005年形成了年产20万吨混甲胺、23万吨DMF的产业规模，成为全球最大的DMF供应商，占据了国内市场40%的份额。

德州日报“德财经工作室”出品

记者 | 王育恒  通讯员 | 高涛  编辑 | 芦瑞瑞

审核 | 王育恒  终审 | 高铁周